Login06 Qualifizierung als Instrument der Interkulturellen Öffnung
Juan Proll, DGB Bildungswerk Bund
Informations- und Beratungsnetzwerk Industrie
Juan Proll leitet im Geschäftsbereich Migration und Qualifizierung beim DGB Bildungswerk das Kompetenzzentrum Berufliche Integration. Gleichzeitig ist er Projektleiter des Informations- und Beratungsnetzwerks Industriebetriebe im Kompetenzzentrum Interkulturelle Öffnung – Pro Qualifizierung.
Das wiederum ist Teil des bundesweiten Netzwerks Integration durch Qualifizierung. Neben dem Informations- und Beratungsnetzwerk Industriebetriebe gibt es auch andere Netzwerke innerhalb von Pro Qualifizierung, zum Beispiel aus dem Bereich Handwerk. Das Netzwerk Industriebetriebe unterscheidet sich von anderen dadurch, dass es auf Grund der gewerkschaftlichen Anbindung stärker über die Belegschaften und Interessenvertretungen an die Unternehmen herantritt.
Ausgangspunkt des Referats von Juan Proll ist eine Erläuterung des Begriffs Organisationsentwicklung. Hier legt er seine Betonung darauf, diese als einen geplanten sozialen Wandel in Organisationen zu beschreiben, die dabei Betroffene zu Beteiligten machen will und gemeinsame und methodisch begleitete Lernprozesse initiiert.
Nun gibt es zunächst einmal unterschiedliche Motive für eine Organisationsentwicklung. Im öffentlichen Sektor, etwa einer Verwaltung, geht es darum, nach außen über Optimierung von Arbeitsabläufen und bessere Kundenorientierung sowie Erhöhung der Flexibilität die Lebensqualität der Bürgerinnen und Bürger zu verbessern und nach innen ein Stück Humansierung der Arbeitswelt umzusetzen. Im Gegensatz dazu liegt das Motiv privatwirtschaftlicher Unternehmen in der Gewinnerwirtschaftung. Die Praxis unterscheidet sich allerdings nicht wesentlich. Optimierung der Arbeitsabläufe, bessere Kundenorientierung und Flexibilität sind klassische Instrumente organisatorischer Rationalisierung. Und wenn es um eine Humanisierung der Arbeit geht, ist den Unternehmen klar geworden, dass einWohlbefinden in und eine Identifikation mit der Arbeit ein Produktivitätsfaktor ist, der entscheidend zur Profitabilität beiträgt.
Allerdings – so Juan Proll – brauche es einen konkreten Anstoß, um eine Organisationsentwicklung einzuleiten. Ein solcher Anstoß könne eine interkulturelle Öffnung sein, die Einfluss auf die gesamte Organisation nimmt und sie so neu ausrichtet.
Nun werde im Zusammenhang mit Industriebetrieben eher von Diversity Management gesprochen als von interkultureller Öffnung. Juan Prolls Erfahrung spricht dagegen. In Gesprächen, die er in Betrieben geführt hat, können die Verantwortlichen mit interkultureller Öffnung derzeit noch eher etwas anfangen.
Das heißt nicht, dass Diversity Management keine Rolle spielt. In der Charta der Vielfalt haben sich bislang rund 600 Unternehmen auf diesen Ansatz verpflichtet. Allerdings, so Juan Proll, nutzt eine Reihe der Unterzeichner das eher als Imagemaßnahme ohne sich um eine Umsetzung tatsächlich zu kümmern. Und die Zahl 600 sei zwar breit publiziert worden, angesichts von über zwei Millionen Betrieben in Deutschland ist sie dann aus Sicht von Juan Proll doch eher gering: „In der Fachwelt ist Diversity Management sehr präsent, in der großen Mehrheit der Unternehmen aber lange noch nicht angekommen. Und da die Arbeit im Bereich interkulturelle Öffnung schon sehr viel länger läuft, werden damit mehr Unternehmen erreicht.“ Und Juan Proll verwies darauf, dass es sich bei den Unternehmen, die die Charta der Vielfalt unterzeichnet haben, zumeist um international aufgestellte Großunternehmen wie die Deutsche Bank handelt.
Konkret geht es bei der interkulturellen Öffnung um eine strategische Entscheidung der Organisation, die demografischen und gesetzlichen Entwicklungen zu berücksichtigen und sich dabei den Herausforderungen einer globalisierten und durch Zuwanderung geprägten Gesellschaft zu stellen. Dazu kommt noch eine interkulturelle Orientierung. Dies muss dann auf den verschiedenen Ebenen umgesetzt werden, nämlich auf der Ebene der Organisation im Sinne einer Querschnittsaufgabe, des Personals, der Fort- und Weiterbildung, der Angebote und Produkte und schließlich auf der Ebene der Kooperation und Vernetzung nach außen.
Eine sich interkulturell öffnende Organisationsentwicklung bezieht sich zunächst einmal darauf, strukturelle Zugangsbarrieren für Migrantinnen und Migranten bei der Personalrekrutierung und Weiterbildung abzubauen. Zugang zu Beschäftigung zu finden, ist für Menschen mit Migrationshintergrund auch bei gleicher Qualifikation nach wie vor schwieriger als für Angehörige der Mehrheitsgesellschaft. Das Gleiche gilt für die Teilnahme anWeiterbildung. Migrantinnen und Migranten sind überrepräsentativ in der Gruppe der Un- und Angelernten vertreten, die generell deutlich weniger an Weiterbildung teilnimmt als Besserqualifizierte. Der Abbau von Zugangsbarrieren bedeutet auf der anderen Seite, dass die Bildung von interkulturellen Teams und einer interkulturellen Belegschaft insgesamt sichergestellt werden muss. Das wiederum erfordert eine Personalentwicklung, bei der eine Weiterbildung auf dem Gebiet der Interkulturaltät von zentraler Bedeutung ist. Eine solche Qualifizierung muss auch die Chance für einen innerbetrieblichen Aufstieg eröffnen. Nach außen zielt die interkulturell öffnende Organisationsentwicklung auf die Erschließung von neuen Kundinnen und Kunden sowie von neuen Märkten.
Eine solche Entwicklung kann nur gesichert werden, wenn eine interkulturelle Öffnung in alle Entscheidungsstrukturen eingebettet wird und daraus resultierende Prozesse transparent gemacht werden. Das schließt ein, interkulturelle Inhalte in allen Aus- und Fortbildungen strukturell zu verankern.
Das Paket von Maßnahmen und Instrumenten, das für eine interkulturelle Öffnung nötig ist, sieht je nach Unternehmen und Rahmenbedingungen sehr unterschiedlich aus. Ein Instrument ist freilich unabdingbar und das ist interkulturell öffnende Qualifizierung.
Als deren Ziele in Bezug auf Menschen und Organisationen nannte Juan Proll unter anderem die Anerkennung und Wertschätzung kultureller Vielfalt, die Sensibilisierung für kulturelle Unterschiede, das Kennenlernen einer Kulturdefinition, die Fähigkeit zu einem Perspektivwechsel bzw. Empathie. Die Sichtweise des anderen annehmen und verstehen und einnehmen zu können, was das Hinterfragen der eigenen Werte einschließt, ist dabei für Juan Proll ein zentraler Punkt. All dies sei nicht nur eine „Kopfsache“.
Die Mischung aus Sensibilisierung, Reflektion und Einüben von Handlungsfähigkeit befähigt insgesamt, Veränderungen auf individueller, organisatorischer und struktureller Ebene anzustoßen. Die Befähigung allein, so Juan Proll, „nutzt aber nichts, wenn man selbst nicht bereit ist, das auch in der Praxis entsprechend umzusetzen. Das gilt gleichermaßen für die Menschen wie für die Organisationen.“
In der Praxis der Industriebetriebe ist zu beobachten, dass eher die größeren und international ausgerichteten Unternehmen die interkulturelle Öffnung im Rahmen der Organisationsentwicklung strategisch angehen. Die kleineren und mittleren Unternehmen sind für organisationsübergreifende Strategien und Maßnahmen zum Thema interkulturelle Öffnung zunächst einmal schwer ansprechbar. Sie gehen oft davon aus, dass sie über eine notwendige interkulturelle Erfahrung und interkulturelle Kompetenz allein deshalb verfügen, weil sie schon seit 50 Jahren Ausländer/innen beschäftigen. Ein anderer Hinderungsgrund liegt darin, dass gerade kleine Unternehmen nicht über die notwenigen personellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen verfügen, die nötig sind, um eine interkulturelle Öffnung anzugehen.
Deshalb muss gerade im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen nach anderen Zugängen und Möglichkeiten gesucht werden. Angesichts der Tatsache, dass das Netzwerk Industriebetriebe vor allem bei den Beschäftigten ansetzt, liegt es nahe, einen Ansatz des Herangehens zu wählen, der Bottom-up vorgeht. Damit soll dieWirksamkeit einer Top-down-Bewegung nicht in Frage gestellt werden. Die Unternehmensspitze müsse – so Juan Proll – auf jeden Fall einbezogen und überzeugt werden. Nur macht es Sinn, auch interne Kräfte wie den Betriebsrat zu mobilisieren, um die Notwendigkeit der interkulturellen Öffnung von unten an die Geschäftsleitung heranzutragen. Es müssenWege gefunden werden, Dinge von unten nach oben voranzutreiben. Dies wird aus Sicht von Juan Proll in Deutschland immer noch zu wenig versucht. Dabei müsse dann auch schon einmal nach dem einen oder anderen Hintertürchen gesucht werden, um über andere Angebote die Frage interkulturelle Öffnung mit einbringen zu können, ohne die interkulturelle Offenheit der Organisation und ihrer Menschen in Frage zu stellen.
Um deutlich zu machen, wie das funktionieren kann, stellte Juan Proll eine Maßnahme vor, die das Netzwerk Industriebetriebe im Jahr 2008 durchgeführt hat. Thema war: Verständigung am Arbeitsplatz. Eingebracht wurde die Maßnahme über den Betriebsrat, wobei sich die Unternehmensführung durchaus sehr offen zeigte. Im Kern war das aber ein Bottom-up-Vorgehen.
Bei dem Unternehmen handelt es sich um einen Autozulieferer, der arbeitsorganisatorisch gerade zu Gruppenarbeit übergegangen war und kurz zuvor ein neues System für Qualitätsmanagement eingeführt hat. Das Unternehmen beschäftigt 330 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Bereich der gewerblichen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer arbeiten 180 bis 190 Un- und Angelernte sowie 40 bis 50 Facharbeitskräfte. 80 % der Beschäftigten sind Frauen. Ein großer Teil der Beschäftigten hat einen Migrationshintergrund.
Die Zielsetzung, die gemeinsam mit dem Betriebsrat und der Unternehmensführung definiert worden war, umfasste drei Punkte. Zunächst sollten die Migrantinnen und Migranten mit Sprachschwierigkeiten mit den Anforderungen zweier ISO-Normen vertraut gemacht und auf die damit verbundenen Audits vorbereitet werden. Hintergrund dessen: Entsprechend den Normen ist es notwendig, dass Beschäftigte Arbeitsanweisungen, Produktbeschriftungen, Kennzahlen und so weiter lesen und verstehen und Fragen dazu beantworten zu können. Zweites Ziel war die Schaffung eines marktorientierten Bewusstseins für Qualität, Produktivität und Wettbewerb. Drittens schließlich ging es um eine Stärkung des Teamgeistes und der Identifikation mit dem Unternehmen, den Unternehmenszielen und den Produkten.
Vereinbart wurden schließlich vier Qualifizierungsmaßnahmen über je zwei Wochen für 48 Beschäftigte. Klar war, die genannten Ziele zu bearbeiten und dabei sprachliche, betrieblichfachliche und interkulturelle Inhalte zu verbinden. Letztere hießen als Angebotsform „Kommunikation und Team“.
Einen Einblick in den konkreten Ablauf derWeiterbildung gab Juan Proll anhand einiger Bilder. Wichtig war, dass zu den einzelnen Themen im betrieblich-fachlichen Bereich die jeweils Verantwortlichen aus dem Betrieb die Inhalte vorstellten. Dies geschah in einfachen Formen und klarer Sprache sowie über eine begleitende Vorund Nachbereitung der Beschäftigten. So erhielten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Möglichkeit mitzukommen.
Die Ergebnisse waren zunächst die Abarbeitung der Zielvorgaben. Die Verantwortlichen im Unternehmen haben bestätigt, dass diese Aufgaben sehr gut erfüllt wurden. Im einzelnen waren das ein stärkeres Bewusstsein für Qualitätssicherung, Produktivität und Wettbewerb, höhere Identifikation mit dem Unternehmen, verbesserte Kommunikation und Teamarbeit, sinkende Fehlerquote, bessere fachspezifische Kenntnisse und die Fähigkeit Arbeitsabläufe zu beschreiben und schließlich stärkeres Selbstwertgefühl und Eigenengagement.
Der Erfolg lässt sich auch daran ablesen, dass aus den ursprünglich geplanten vier Qualifizierungsmaßnahmen mit 48 Beschäftigten 15 Maßnahmen mit rund 160 Beschäftigten geworden sind. Und die verbesserten fachsprachlichen Voraussetzungen haben auch dazu geführt, dass das Unternehmen nun auch fachliche Qualifizierungen, zum Beispiel als Maschinenanlageführer oder Maschinenanlageführerin auch für Un- oder Angelernte anbieten wollen. Und letztlich wuchs die Erkenntnis, dass auch die Deutschen Schulungsbedarf in Fragen des interkulturellen Umgangs haben.
Juan Prolls Fazit: „Kleine Schritte, die scheinbar erst einmal wenig mit interkultureller Öffnung zu tun haben, weiten sich aus und landen fast wie selbstverständlich eben bei interkultureller Öffnung.Weiterbildung ist dabei ein sehr sinnvolles Instrument.“
NACHFRAGEN UND DISKUSSION
In der Diskussion waren zunächst einmal kritische Nachfragen zu hören. Die erste: Es gibt viele gute Ideen, Betriebe oder auch Verwaltungen interkulturell zu öffnen. Das Problem dabei ist, dass das zumeist Geld kostet. In der Krise haben die Unternehmen aber kein Geld und auch die Stadtkämmerer verwalten leere Kassen. Der Diskussionsteilnehmer, der daran erinnerte, nannte als Beispiel die Einführung von Gruppenarbeit in einem Betrieb, die insgesamt 200.000 Euro gekostet habe. Er könne sich nicht vorstellen, dass ein Unternehmen dieselbe Summe jetzt noch einmal hinlegt, um eine interkulturelle Öffnung zu organisieren.
Für das Projekt, das Juan Proll vorgestellt hat, musste das Unternehmen rund 5.000 Euro aufbringen. Der Betrag ist deshalb so gering, weil die Maßnahme über WeGebAU (Weiterbildung Geringqualifizierter und beschäftigte Älterer in Unternehmen) finanziert werden konnte. Vor dem Hintergrund, dass Unternehmen Qualifizierung möglichst preiswert oder kostenlos haben möchten, versucht der Bereich Migration & Qualifizierung Fördermöglichkeiten zu nutzen. Das geht zum Beispiel über den Europäischen Sozialfonds oder aktuell über die Förderung von Weiterbildung bei Kurzarbeit. Da gebe es – so Juan Proll – durchaus Möglichkeiten.
Eine Teilnehmerin merkte kritisch an, dass sie den Eindruck gewonnen habe, dass interkulturelle Öffnung etwas mit Gutmenschendasein zu tun hat. Da gebe es Menschen mit einer höheren Erkenntnis und erklären anderen:Wenn man interkulturell öffne, habe man hinterher irgendwie weniger Probleme. Ein kultureller Wandel sei aus ihrer Sicht einzig ein Businessfaktor. Ein Unternehmen verdiene wesentlich mehr Geld, wenn es in der Lage ist, die verschiedenen Potenziale in der Gesellschaft zu nutzen. Man könne keine Kredite und Anlagen an Frauen verkaufen, wenn man nicht weiß, wie Frauen beraten werden wollen. Das wissen nur Frauen. Oder wer ein Auto für den japanischen Markt entwickeln will, muss wissen, welche Design- und Qualitätsvorstellungen Japaner von einem Auto haben. Genauso sei das in Bezug auf Migrantinnen und Migranten. Diversität sei einfach ein Erfolgsfaktor. Das fehle ihr in der Diskussion insgesamt.
Und wenn sie sich ansehe, dass es zum Beispiel Mobbing in Unternehmen gibt, das auch unter Deutschen häufig geschieht, sei es gar nicht zentral, sich interkulturell zu öffnen, sondern als Mensch an sich.
Eine Öffnung als Mensch an sich sei eine etwas schlichte Vorstellung – so ein Diskussionsteilnehmer in einer Antwort. Grundlage sei zwar immer das Thema Gleichheit und Gleichbehandlung, aber es sei ein Unterschied, ob es zum Beispiel um Gleichbehandlung von Schwulen und Lesben gehe oder Zuwanderer. Die Sensibilisierung müsse da sehr unterschiedlich ansetzen, auch wenn eine Art Öffnung an sich – sprich: Toleranz – da durchaus hilfreich ist.
Zur Frage, ob interkulturelle Öffnung nur im Rahmen eines Diversity Management funktioniere, erläuterte Juan Proll zunächst den Unterschied zwischen beiden aus seiner Sicht. Diversity Management hat demnach mehr Handlungsfelder. Es geht nicht nur um das Interkulturelle, sondern da geht es eben auch um Gender-Fragen, Behinderte, Ältere und so weiter. Von daher sei Diversity Management umfassender, bezieht aber auch interkulturelle Öffnung mit ein. In den Unternehmen werden aber nicht unbedingt alle Felder, die Diversity Management umfasst, gleichzeitig bearbeitet.
Ein Diskussionsteilnehmer griff die Frage von einer anderen Seite auf.Wenn ein Unternehmer das geschilderte Beispiel hören würde, wäre er kaum animiert, seinen Betrieb interkulturell zu öffnen. Ein derartig hoher Anteil von Un- und Angelernten sei eher ein Hinweis darauf, dass Rationalisierungsmaßnahmen verschlafen wurden, auch wenn es für die Betroffenen natürlich erfreulich ist, einen Job zu haben. So sieht interkulturelle Öffnung aus wie Sprachförderung oder Defizitbeseitigung. Es müsste, wenn Unternehmen für eine interkulturelle Öffnung gewonnen werden sollen, klar gemacht werden, dass es Migrantinnen und Migranten mit guten Sprachkenntnissen und guter Ausbildung gibt, die sich zusätzlich in unterschiedlichen Kulturen auskennen. Das mache interkulturelle Öffnung für Unternehmen attraktiv.
Juan Proll stimmte der Aussage zu. Allerdings müsse man sehen, dass dieser Ansatz sehr stark über ein Diversity Management abgedeckt werde. Gleichzeitig spiele der ressourcenorientierte Blick auch bei interkultureller Öffnung eine Rolle. Im Rahmen von interkultureller Öffnung werden aber auch sprachliche Differenzen in der Belegschaft wahrgenommen. Von Arbeitgeberseite werden entsprechende Defizite oft als Grund angeführt, die Betroffenen nicht zu Weiterbildungsmaßnahmen zu schicken. Mit Sprachförderung könnten aber auch andere Ressourcen freigesetzt werden.
Dies griff ein Diskussionsteilnehmer mit der Frage auf: Gibt es eine Art Auflistung von speziellen Kompetenzen, über die Migrantinnen und Migranten verfügen? Dies könne vergleichbar sein mit Kompetenzprofilen, die es im deutschen Ausbildungssystem gibt, also zum Beispiel fachliche Kompetenzen, emotionale Kompetenzen, Führungskompetenzen.
Eine entsprechende Ausarbeitung gibt es offenbar nicht, zumindest ist keine bekannt. Es gibt allerdings Beispiele, wie spezifische Kompetenzen genutzt werden. So gibt es bei der Deutschen Bank eine türkische Abteilung, die gezielt die entsprechende Kundschaft anspricht. Oder – dies nun kein Beispiel aus dem interkulturellen Bereich: In den Entwicklungsabteilungen der Autoindustrie werden verstärkt Frauen eingestellt, um die männerdominierte Produktentwicklung zu modifizieren.
Eine Möglichkeit entsprechende Hinweise zu finden, ist eine Good-Practice-Sammlung zum Thema Diversity, die von der Bertelsmann-Stiftung herausgegeben wurde.
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