Login02 Kulturelle Vielfalt in der Organisationsentwicklung - Einführung und Grundlagen
Dr. Alfred Reichwein, Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement - KGSt
Alfred Reichwein befasste sich in seinem Referat mit dem Thema Kulturelle Vielfalt in der Organisationsentwicklung und zwar vorrangig aus Sicht des öffentlichen Sektors. Der promovierte Volkswirt ist Leiter der Programmbereiche Lösungen und Organisationsmanagement bei der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt).
Die KGSt ist ein kommunaler Fachverband, der als Verein organisiert ist. Sie beschäftigt sich mit dem kommunalen Management, also mit der Frage: Wie können Kommunen ihre Leistungen besser, effektiver, effizienter erbringen? Das umfasst alle dazugehörenden Facetten, von der Personalwirtschaft über die Finanzwirtschaft bis zur IT-Organisation. In diesem Jahr wird die KGSt 60 Jahre alt. Wegen der Struktur als Verein ist die Mitgliedschaft freiwillig. Dennoch werden an der Einwohnerzahl gemessen, ungefähr 70 Millionen Menschen in der Bundesrepublik abgedeckt. Es gibt auch einige österreichische Städte, die Mitglied in der KGSt sind.
Der Kern der Arbeit in der KGSt ist die Entwicklung von Konzepten zu den verschiedensten Themen. Dies geschieht in der Regel zusammen mit Praktikern. Alfred Reichwein: „Anders als ein Universitätsinstitut untersuchen und beschreiben wir nicht. Wir sehen uns vielmehr Strukturen und Abläufe an und sagen, wie es aus unserer Sicht sein müsste.“
Daneben bietet die KGSt ein relativ umfangreiches Seminarangebot an, das unter anderem die Begleitung dieser konzeptionellen Empfehlungen sichert. Seit mehr als zehn Jahren werden so genannte Vergleichsringe der Kommunen organisiert. Das heißt: Kommunen kommen zusammen, um sich anhand verschiedener Kennzahlen in unterschiedlichen Sektoren zu vergleichen. Da geht es zum Teil um operative Fragestellungen, etwa: Wie funktioniert ein Bürgeramt? Gerade abgeschlossen wurde ein Vergleichsring zum Thema familienfreundliche Stadt, bei dem sich rund 20 Städte mit Blick darauf verglichen haben, was eigentlich die Familienfreundlichkeit einer Kommune ausmacht.
Seit längerem ist auch Integrationspolitik und Integrationsmanagement ein Thema in der KGSt. Dass die KGSt eher per Zufall auf das Thema gekommen ist, schildert Alfred Reichwein so: „Ich bin vor einigen Jahren eingeladen worden, für den damals noch existierenden Zuwanderungsrat eine Expertise zum Thema ‚Wie funktioniert Integration in der öffentlichen Verwaltung?’ zu entwickeln. Das war Grundlage dafür, dass wir in den seinerzeit von der Bertelsmann- Stiftung und dem Innenministerium für Kommunen ausgelobten Wettbewerb ‚Erfolgreiche Integration kein Zufall’ eingebunden wurden. Konkret hieß das: Wir haben zahlreiche Bewerbungen bekommen und rund 20 Kommunen besucht und uns die Integrationsarbeit vor Ort angesehen. Danach hat mich das Thema nicht mehr losgelassen. Ich fand es also hochinteressant – nicht nur weil es um einen gesellschaftlich notwendigen Prozess geht, sondern auch weil es eine Steuerungsaufgabe ist, die einen vor einige Herausforderungen stellt. Das verweist auch auf meinen Hintergrund. Ich komme weniger von der sozialpädagogischen oder sozialpolitischen Seite, mein Fokus ist eher, Steuerungsprobleme in Systemen zu analysieren und Konzepte für deren Bewältigung zu entwickeln.“
Beim Thema interkulturelle Öffnung ist für Alfred Reichwein zunächst einmal die Verwendung von Begrifflichkeiten interessant: „Wir hatten vor einigen Jahren eine Tagung zum Thema interkulturelle Öffnung, auf der eine Expertin für das Thema gefragt wurde, was interkulturelle Öffnung denn eigentlich sei. Ihre Antwort: Das könne sie eigentlich auch nicht so genau sagen. Das war spätestens der Moment, wo wir gesagt haben: Es kann nicht sein, dass es bei einem so wichtigen Thema nur vage Definitionen gibt, das muss möglichst konkret gemacht werden. Und das sind wir dann angegangen.“
Auch in einem anderen Zusammenhang spielten Begrifflichkeiten eine Rolle. Im privaten Sektor ist es ja inzwischen so, dass bereits mittelständische Unternehmen ihr Geschäft nur noch unter einer globalen Perspektive betreiben können. Und wenn man global agiert, gerät man zwangsläufig in einen Umgang mit unterschiedlichen Kulturen. Der entscheidende Erfolgsfaktor, um in diesem Umfeld Produkte und Dienstleistungen verkaufen zu können, ist das, was inzwischen als Diversity Management bekannt ist. Mit Verschiedenheit und Vielfalt umgehen zu können, hat zur Voraussetzung, Verschiedenheit und Vielfalt zu fördern – das ist das eigentliche Rezept. Das Thema ist eigentlich abgearbeitet. Wer nicht mitmacht, kann global ökonomisch nicht erfolgreich sein. Deshalb funktioniert das. Diese Situation im privaten Sektor hat dann in die Diskussionen für den Bericht „Integrationsmanagement“ der KGSt hineingewirkt. Kommunale Experten aus München und auch aus Essen waren ganz begeistert und haben erklärt: „Wir müssen das Ganze Diversity Management nennen.“ Alfred Reichwein hat zusammen mit anderen dagegengehalten. Die Argumentation:Wir müssen bei den Akteuren in den Kommunen erst einmal die Begriffe verwenden, die dem Alltagsleben nahe sind. Es gibt einfach Kommunen – die müssen nicht unbedingt in der Provinz sein –, in denen jeder seine Sachen sofort wieder einpacken kann, wenn er anfängt, über Diversity Management zu reden. Wenn man Innovationen einführen will, sollte man sich am jeweiligen Entwicklungsstand orientieren und nicht an dem, was man gerne hätte.
In letzter Zeit ist schließlich ein Begriff aufgekommen, der sich an das Thema Gender Mainstreaming anlehnt, nämlich Cultural Mainstreaming. Das dahinter stehende Anliegen, Entwicklungen, Prozesse, Situationen danach zu beurteilen, inwieweit Menschen unterschiedlicher kultureller Herkunft einbezogen sind, ist aus Sicht von Alfred Reichwein völlig berechtigt und notwendig. Allerdings sei er bei der Verwendung solcher Begriffe, besonders wenn das inflationär geschieht, eher zurückhaltend. Und Mainstreaming – weder Gender Mainstreaming noch Cultural Mainstreaming – habe sich bislang in den Kommunen etabliert.
Reichweins Fazit: „Ich bin froh, wenn es uns gelingt, interkulturelle Öffnung zu thematisieren und zu diskutieren. Und das gelingt ja auch zunehmend. Die Städte haben Integrations-beauftragte und wenden sich einem Integrationsmanagement zu.“
Zur Umsetzung interkultureller Öffnung gehört mehr als Qualifizierung im Sinne von Anbieten von und Teilnahme an Kursen oder Seminaren. Dazu gehört auch ein Organisationsentwick-lungsprozess und ein Personalentwicklungsprozess.
Und damit das funktioniert, gibt es – so Alfred Reichwein – eine ganze Reihe von Erfolgs-faktoren. Zunächst einmal ist wichtig, dass sich die Verwaltungsspitze für das Thema engagiert. Ein weiterer Punkt: Ab einer bestimmten Größenordnung einer Stadt muss sozialräumlich gearbeitet werden. Es ist einfach sinnvoll, eine Stadt wie Frankfurt insgesamt ins Auge zu nehmen. Man muss sich auf die einzelnen Quartiere und Stadtteile einlassen, wo es bekanntermaßen sehr unterschiedlich aussieht. Und bei der Bearbeitung eines solchen Themas ist es notwendig, Netzwerke zu knüpfen. Keine Kommune kann alleine Integrationsmanagement betreiben. Nötig sind Partner im Bereich der Migrantenselbst-organisationen, bei den freien Trägern, bei Bürgerinitiativen, Sportvereinen, in der Wirtschaft und so weiter.
Dazu kommt Bürgerengagement und politische Partizipation. Es gibt die Meinung, dass Integration kein Thema wäre, wenn es gelänge, eine politische Repräsentanz der Menschen mit Migrationshintergrund sicherzustellen, und zwar über die Beteiligung zumindest an den Kommunalwahlen.
Die Praxis zeigt schließlich, dass man das Thema strategisch angehen muss. Ohne die Festlegung von Zielen und Indikatoren, um Entwicklungen beobachten zu können ist angesichts der Vielzahl von Akteuren eine gemeinsame Bewegung in einer Stadtgesellschaft nicht zu schaffen.
Ein Thema wie Integration ist so geartet, dass eigentlich jeder Akteur irgendetwas tun kann. Und er tut eigentlich immer das Richtige, weil alles mit dem Ziel zu tun hat. Aber wirkliche Bewegung und Erfolge sind nur möglich, wenn es gelingt, die Akteure auf zwei, drei, vier Kernziele und Themen für eine bestimmte Phase festzulegen. Dann bewegt sich etwas in einer Kommune und dann kann sich auch sehr viel bewegen.
Von zentraler Bedeutung ist für das Thema Integration auch die interkulturelle Öffnung der Verwaltung. Reichwein verwies darauf, dass dies auf mehreren Ebenen geschehen muss. Der wesentliche Teil sind die Dienstleistungen und Produkte, die Kommunen für ihre Bürgerinnen und Bürger zur Verfügung stellen. Diese haben dem Umstand, dass sich die Bevölkerungsstruktur durch die Zuwanderung verändert, Rechnung zu tragen. Das reicht vom Sportunterricht in Schulen bis zu Hilfen für ältere Menschen in Altenheimen.
Das eine sind die Produkte. Das andere: Wie kommen Menschen an diese Produkte heran? Das ist sehr unterschiedlich und hat damit etwas zu tun, dass Verwaltungsstrukturen, die auch nicht allen Einheimischen so ganz vertraut sind, für Fremde in unserem Land, noch kryptischer erscheinen. Hier muss also Transparenz hergestellt werden, damit ein Zugang möglich ist.
Nötig sind also kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen. Daneben ist interkulturelle Kompetenz wichtig. Auch dieses Thema muss auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sein.
Da ist zunächst einmal die konzeptionelle Ebene. Wenn eine Kommune ein integrations-politisches Konzept hat, ist es wichtig, dass interkulturelle Öffnung auf dieser konzeptionellen Ebene auftaucht und Bestandteil der integrationspolitischen Ausrichtung einer Kommune ist. Das nächste ist die institutionelle oder personelle Ebene.Wichtig sind dabei Strukturen und Prozesse, die die Zugangsbarrieren für Migrantinnen und Migranten so niedrig wie möglich halten. Das hat nicht nur eine politische Dimension, sondern auch eine ökonomische. Reichwein: „Wir können es uns rein ökonomisch nicht mehr leisten, irgendwelche Menschen zurückzulassen.Wir brauchen interkulturelle Orientierung schließlich als Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitabeitern und als Haltung, die sie nach außen präsentiert. Und natürlich entscheidet sich im Umgang zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Verwaltung und Menschen mit Migrationshintergrund letztlich die Qualität einer Dienstleistung.“
Interkulturelle Öffnung – auch dies eine Erfahrung, auf die Reichwein verwies – muss bei allen Anbietern von Dienstleistungen im Sozialraum umgesetzt werden. Das kann die Kommune weitgehend durchsetzen: Kommunale Bürgerdienste, die Einrichtungen der Jugend- und der Altenhilfe, Kitas, aber auch Initiativen, soweit sie von der Kommune gefördert werden, können auf interkulturelle Öffnung verpflichtet werden. Ein Problem für die Kommunen ist es, dass sie für die inneren Schulangelegenheiten offiziell nicht zuständig sind, sondern nur die äußeren, also etwa die Baulichkeiten. Deshalb wollen sich immer mehr Kommunen nicht länger auf diesen formalen Aspekt reduzieren lassen. Sie streben vielmehr danach, partnerschaftlich mit den Schulen und dem Land dafür zu kämpfen, dass es gelingt, die Defizite im Bildungssystem, besonders was die Neigung zur Auslese angeht, zu reduzieren.
Für diejenigen, die die interkulturelle Öffnung voranbringen wollen, ist die instrumentelle Ebene wichtig. Sie müssen in vorhandenen Instrumenten eine interkulturelle Öffnung platzieren. Die Stadt München hat das vorgemacht. Viele haben inzwischen nachgeahmt, indem sie in Steuerungsinstrumenten, bei Zielvereinbarungen, Produktbeschreibung, im Berichtswesen und auch in das Controlling interkulturelle Öffnung platziert haben. Das ist deshalb wichtig, damit es im Alltagshandeln Platz greift. Es gibt auch die Möglichkeit, in Kontrakten, die abgeschlossen werden, freie Träger auf interkulturelle Ziele und integrationsfördernde Maßnahmen zu verpflichten. Da kann auch die entsprechende Verbindlichkeit hergestellt werden.
Insgesamt geht es bei der interkulturellen Öffnung um einen komplexen Veränderungs-prozess. Deshalb wurde bei der KGSt ein so genannter Innovationszirkel ins Leben gerufen, ein Netzwerk von Kommunen, in dem konkrete Schritte diskutiert wurden, was zur Frage interkulturelle Öffnung gemacht werden kann. Herausgekommen ist ein Vorgehensplan, der sieben Schritte umfasst. Der Nutzen dieses Plans besteht aus Sicht Reichweins darin, dass man sehr konkrete Ansatzpunkte findet. Und erste Rückmeldungen aus der Praxis machen deutlich, das dies als gute Grundlage gesehen wird, um die praktische Arbeit daran zu orientieren.
Die sieben Schritte sind im einzelnen:
1. Wir fangen an
2. Wir analysieren die Situation
3. Wir definieren Handlungsfelder und strategische Ziele
4. Wir organisieren eine interkulturelle Personalentwicklung
5. Wir richten das kommunale Qualitätsmanagement
interkulturell aus
6. Wir sorgen für eine angemessene Sprachmittlung
7. Wir fokussieren Controlling und Evaluation auch interkulturell
Der Einstieg hört sich zunächst einmal banal an. Aber – so Alfred Reichwein – es würden zu viele Kopfgeburten produziert, ohne dass ein Handeln folge. Der zweite Schritt stellt so etwas wie das Gegenteil des ersten dar. Es müsse zwar gehandelt werden, aber nicht aktionistisch. Reichwein mit Blick auf die Schritte 2 und 3: „Das heißt: Die Situation zu analysieren, in der man sich befindet, über die Ziele nachzudenken, die man erreichen will, und dann zu überlegen, auf welchem strategischen Weg, mit welchen Maßnahmen man dahin kommt.“
Die beste Basis für den Start ist ein Ratsbeschluss. Und die konkrete Arbeit beginnt dann in Projektform von Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Qualitätsentwicklung.
Die Analyse der Situation in Bezug auf interkulturelle Öffnung ist relativ umfangreich, weil die verschiedenen Ebenen in den Blick genommen werden müssen. Alfred Reichwein hat das folgendermaßen unterteilt:
Konzeptionelle Ebene: inwieweit ist interkulturelle Öffnung als Teil der Querschnittsaufgabe Integration definiert? Ist interkulturelle Öffnung Teil unseres Leitbilds?
Institutionelle Ebene: sind unsere Produkte so, dass Zugangsbarrieren für Migranten niedrig sind?
Sozialräumliche Ebene: sind kommunale Bürgerdienste oder Vertragspartner in der Jugend- und Altenhilfe für einen kultursensiblen Umgang mit Migranten qualifiziert?
Instrumentelle Ebene: werden die Instrumente neuer Steuerung, wie Zielvereinbarungen, Produktbeschreibungen, Berichtswesen für die Durchsetzung interkultureller Orientierung genutzt?
Personelle Ebene: ist interkulturelle Öffnung bereits eine Haltung unserer Beschäftigten? Bilden wir Führungskräfte und Mitarbeiter interkulturell fort? Beschäftigen wir Migranten auf allen hierarchischen Ebenen? Besitzen wir Informationen über Fremdsprachenkenntnisse der Mitarbeiter?
Prozess-Ebene: stehen Daten zur Situation in den Handlungsfeldern (z.B. Kundenbefragungen) zur Verfügung? Gibt es definierte Standards für die interkulturell geforderte Qualität von Prozessen?
Veränderungskultur-Ebene: wie gelingen Veränderungen bei uns? Welche Maßnahmen greifen, welche provozieren möglicherweiseWiderstände? Welche Maßnahmen zur interkulturellen Öffnung sind bislang gelungen, welche nicht? Welche internen und externen Akteure – auch in den politischen Gremien – vertreten im Prozess interkultureller Öffnung welche Positionen?
Die Festlegung der Handlungsfelder und strategischen Ziele (Schritt 3) bezieht sich auf einen zeitlichen Rahmen von drei bis fünf Jahre. Dabei sind die Analyseebenen aus Schritt 2 die Handlungsfelder in Schritt 3. Für die konzeptionelle Ebene bedeutet das zum Beispiel eine Leitbildentwicklung, für die institutionelle Ebene die Entwicklung von Produkten, die für Migrantinnen und Migranten zugänglich sind und so weiter. Als strategische Ziele sind konkret benannt eine angemessene Repräsentanz von Menschen mit Migrationshintergrund unter den Auszubildenden und Beschäftigten, mehrsprachige Informationen sowie ein funktionierendes System der Sprachmittlung, das die Kompetenzen der Beschäftigten ebenso einbezieht wie ehrenamtliche und bezahlte Dienstleistungen.
Besonders angesprochen ist als Schritt 4 das interkulturelle Personalmanagement. Dies bezieht sich gleichermaßen auf die Personalentwicklung wie auf die Personalauswahl. Kriterium ist dabei die interkulturelle Kompetenz, die von Reichwein definiert wurde als „Befähigung zum positiven und situationsgerechten Umgang zwischen Menschen unterschiedlicher Kulturen, Milieus und Lebensweisen“. Als Bereiche interkulturell relevanter Fähigkeiten nannte Reichwein spezifische Kulturfähigkeiten, etwa Sprachkompetenz und Deutungswissen bezüglich Wahrnehmungs- und Kommunikationsmuster, kulturallgemeine Fähigkeiten wie Bewusstsein der generellen Kulturabhängigkeit des Denkens, Deutens und Handelns sowie Vertrautheit mit interkultureller Kommunikation und auf allgemeinerer Ebene soziale Kompetenzen und allgemeine Persönlichkeitseigenschaften.
Zu einem interkulturellen Personalmanagement zählt auch die verstärkte Berücksichtigung von Menschen mit Migrationshintergrund bei der Rekrutierung des Personals für die Verwaltung.
Für die interkulturelle Ausrichtung des Qualitätsmanagements (Schritt 5) hat die KGSt ein Papier erarbeitet, das auf dem Common Assessment Framework (CAF) basiert, einem Konzept für Qualitätsmanagement für öffentliche Dienstleister, das auf der europäischen Ebene entwickelt wurde.
Konkrete Punkte sind etwa das Erfassen der Bildungserfolge von Schülerinnen und Schülern mit Migrationshintergrund in der Schulentwicklungsplanung. Ein anderer Punkt, der so in den Diskussionen bislang eher selten auftaucht: In der Ausländerbehörde werden dieWartezeiten kontrolliert, um einen Mindeststandard sicherzustellen. Schließlich müssen Kontraktpartner interkulturelle Schulungen ihres Personals nachweisen.
Das Thema Sprachmittlung, das bereits in Schritt 3 als strategische Zielsetzung auftaucht, wird in Schritt 6 noch einmal gesondert angesprochen. Dabei wird darauf verwiesen, dass fachspezifische Sprachkompetenz für verschiedene Bereiche zur Verfügung stehen soll, etwa Gesundheitsbereich, Berufsberatung und für Konfliktgespräche in schulischen und erzieherischen Angelegenheiten.
Der letzte Schritt ist logischerweise Controlling und Evaluation. Alfred Reichwein: „Jeder strategische Kreislauf braucht diese Rückmeldeschleifen, um festzustellen, ob man sich auf einem Weg hin zum Ziel bewegt oder ob man dabei ist, knapp oder deutlich daran vorbeizuschrammen.“
Wichtig für eine Evaluation ist der Einsatz von Indikatoren. An dem Punkt muss noch gearbeitet werden. Beispiele bislang sind der Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund in der Verwaltung generell und auf den verschiedenen Hierarchiestufen, die Nutzung von Dienstleistungen durch Migrantinnen und Migranten etc. Für Indikatoren gilt aus Sicht von Alfred Reichwein generell die Regel, dass es nur schlechte und ganz schlechte gebe. Man muss also versuchen, die ganz schlechten auszusortieren, und mit den schlechten zu arbeiten.
Unter Schritt 7 ist auch formuliert: „Schnelle Erfolge sind nicht zu erwarten.“ Man müsse sich – so Reichwein – angesichts der Komplexität des Themas auf einen längerfristigen Prozess einstellen.
Eine interkulturelle Öffnung bringt ja auch Umstellungen mit sich, die die Beschäftigten vor neue Anforderungen stellt. Nun hat – so die Beobachtung von Alfred Reichwein – in den letzten Jahren vor allem in den Kommunen eine enorme Leistungsverdichtung stattgefunden. Wenn man nun auf die Betroffenen zugehe, so Reichwein, und sie fragt, ob sie ihre Angebote interkulturell ausgerichtet haben, sehen die zunächst, dass nur noch mehr Arbeit auf sie zukommen könnte. Das müsse man im Kopf haben: Man wirbt in einer Situation um zusätzliches Engagement, in der die Betroffen ohnehin stark belastet seien.
Abschließend zog Alfred Reichwein noch einen Vergleich zwischen öffentlichem und privatem Sektor. Ausgangspunkt war ein Zitat des Finanzwissenschaftlers Richard A. Musgrave, der in Harvard gelehrt hatte: „Privater und öffentlicher Sektor sind grundsätzlich gleich – in allen unwichtigen Details.“
Der Unterschied ergibt sich aus dem Zweck, aus dem das Handeln in beiden Sektoren gespeist wird. Reichwein: „Das private Unternehmen existiert für den Profit. Alles andere hat sich diesem Ziel unterzuordnen. Der öffentliche Sektor, die Kommune, das Land, der Bund hat für die grundlegende Lebensqualität zu sorgen. Dazu gehört, dafür zu sorgen, dass Luft und Wasser einigermaßen sauber sind, die Mülltonnen geleert werden, Busse fahren und Strom aus der Steckdose kommt. Und es gehört natürlich auch Bildung dazu.“ Das sei keine Geringschätzung dessen, was der private Sektor mache, so Reichwein. Er ist einer der wesentlichen Finanziers der Ausgaben, die im öffentlichen Sektor erledigt werden.
Von daher ist die Motivlage für eine interkulturelle Öffnung aus Sicht von Reichwein unterschiedlich. Im privaten Sektor muss sie sich rechnen, im öffentlichen die Lebensqualität verbessern. Die Vorgehensweisen und Instrumente sind aber durchaus vergleichbar. Reichwein: „Von daher hoffe ich, dass unsere Arbeit vielleicht auch für den öffentlichen Sektor interessant ist.“
NACHFRAGEN UND DISKUSSION
Welche Rolle spielen Hierarchien bei der interkulturellen Öffnung in einer Verwaltung? Wieso sind einige Kommunen bei der interkulturellen Öffnung weit vorn und andere hinken deutlich hinterher? Um diese Fragen drehte sich der erste Teil der Diskussion.
Ein Diskussionsteilnehmer bewertete die hierarchische Struktur einer Verwaltung als Hindernis, um Vernetzungen zu schaffen, die nötig sind, um eine so tief greifende Veränderung wie interkulturelle Öffnung durchzusetzen. Aus seiner Erfahrung seien Hierarchien in der Privatwirtschaft nicht derartig hemmend wie im öffentlichen Sektor.
Alfred Reichwein sieht zunächst einmal keine Unterschiede in der hierarchischen Struktur bei Privatunternehmen und Kommunalverwaltungen. Aus seiner Sicht hat die Struktur Vor- und Nachteile.Wenn ein Verwaltungschef mit dem Thema Integration nicht viel anfangen kann, können die Beschäftigten sich überlegen, wie sie die Frage dennoch angehen und Nischen suchen, wo sie etwas ausrichten können. Das sei allerdings ein sehr mühseliges Geschäft.
Der Vorteil der Hierarchie zeigt sich dann, wenn ein Verwaltungschef sich des Themas annimmt und sogar wie etwa in Stuttgart oder Nürnberg damit gegen den Ratschlag der Berater in den Wahlkampf zieht und gewinnt, ist allen in der Verwaltung klar, dass das Thema großes Gewicht bekommt. Und jeder wird gut daran tun, sich entsprechend zu engagieren, denn – so Reichwein – einWegducken und warten bis der Sturm vorüber ist, wie das häufig bei Innovationen geschieht, wird nicht funktionieren. Dann bewege sich auch eine große Verwaltung. Insofern habe ein hierarchisches System durchaus positive Wirkungen.
Auch in hierarchischen Systemen außerhalb der Verwaltung können Veränderungen durchgesetzt werden, wenn die Spitze das will. Als Beispiel nannte Reichwein Unternehmen des Mittelstands. Wenn der Firmengründer sagt: „Wir haben auf den globalen Märkten keine Chance, unsere Produkte zu verkaufen, wenn intern ein Klima von Intoleranz vorherrscht, und können den Laden dicht machen“, dann bewege sich ganz schnell etwas. Dahinter steht natürlich ein massives Drohmittel.
Allerdings – so Reichwein – ist die Entscheidung der Spitze immer nur ein Anstoß.Auf Dauer könne man gerade im öffentlichen Sektor nichts durchsetzen, was die Beschäftigten nicht mittragen. Sie müssen also mitgenommen und beteiligt werden. Allerdings habe sich bei der Organisationsentwicklung einiges grundlegend geändert. sich gemeinsam auf einenWeg der Veränderung, ohne danach zu fragen, wie lange es dauert und was dabei herauskommt. Bei Veränderungsprozessen muss heute klar sein:Wo wollen wir hin?Welche Zeit haben wir dafür?Wie viel Ressourcen stehen zur Verfügung? Und dann müsse man sich auf den Weg machen.
Dass die Haltung des Verwaltungschefs eine entscheidende Rolle spiele – so eine Teilnehmerin – leuchte ihr ein. Sie interessiere darüber hinaus die Frage ob es objektiv messbare Gründe dafür gebe, dass Kommunen sich für eine interkulturelle Öffnung entscheiden.
Alfred Reichwein sieht durchaus Gründe zu handeln. Ob dann auch tatsächlich etwas geschieht, ist eine andere Frage. Ein Grund ist der Anteil der Zuwanderer in einer Kommune. Der Anlass zu handeln, ist da unterschiedlich. In den letzten Jahren wurden vor allem damit verbundene Schwierigkeiten betrachtet: „Es gibt sozial schwierige Kieze, in denen viele Zuwanderer leben, deshalb müssen wir handeln“ – so etwa lautete die Argumentation. Seit kurzem tritt deutlich der Aspekt der Potenziale in den Vordergrund: „Wir dürfen die Fähigkeiten und Talente der Zuwanderer nicht ungenutzt liegen lassen.“ Das ist zum Beispiel ein Ansatz, wie er in Stuttgart verfolgt wird.
Ein hoher Anteil von Migrantinnen und Migranten in einer Kommune führt aber nicht automatisch dazu, aktiv zu werden. Städte wie München, Frankfurt oder Nürnberg haben detaillierte Pläne für eine strategische Steuerung entwickelt und setzen sie um. In Köln, wo ebenfalls sehr viele Menschen mit Migrationshintergrund leben, ist dies nicht der Fall. In Kommunen mit geringemAnteil von Zuwanderern geschieht in der Regel nicht allzu viel. Ein Beispiel sind die neuen Bundesländer, wo die entsprechenden Werte bei zwei, drei Prozent liegen. Allerdings ist das nicht durchgängig so. In Potsdam hat die Stadtverordnetenver-sammlung ein Integrationskonzept beschlossen und die KGSt begleitet derzeit den Prozess der Umsetzung. Die Argumentation der Potsdamer: Zuwanderung ist ein zentrales Thema für die nächsten Jahre. Und wenn wir uns jetzt darauf einstellen, können wir die Fehler vermeiden, die zum Beispiel in Duisburg vor 30 Jahren begangen wurden. Man muss den Menschen vermitteln, dass es Spaß macht in Deutschland zu leben, denn sonst gehen sie wieder weg.
Am Beispiel der Stadt Heidelberg verwies Alfred Reichwein auf die unterschiedlichen Ausgangslagen der Kommunen. In einer detaillierten Bestandsaufnahme der Stadt wurde festgestellt, dass zwei Drittel der Zuwanderer-Community über einen Hochschul- oder Fachhochschulabschluss verfügt. Auf der anderen Seite gibt es aber auch eine relativ hohe Schulabbrecherquote. Darauf muss die Stadt reagieren.
Im zweiten Teil der Diskussion griff eine Teilnehmerin das Thema Sprache auf. Sie kritisierte, dass Alfred Reichwein den Begriff „Fremde“ benutzt habe. Sie empfindet das als eine Art Kränkung gegenüber Menschen mit Migrationshintergrund. Und das Sprache auch das Bewusstsein und das Handeln prägt. Sie frage sich, was sich in den Köpfen festsetzt, wenn eine Verwaltungsspitze so reden würde.
Alfred Reichwein hält es durchaus für richtig und angemessen, zurückhaltend zu formulieren, um Verletzungen zu vermeiden oder Vorurteile zu bedienen. Auf der anderen Seite beobachtet er, dass im Bereich Migration/Integration es eine ausgeprägte political correctness gibt. Wenn man ein bestimmtes Spektrum von Begriffen verwendet, kann man sich einigermaßen sicher sein, nicht wegen der Sprache oder Begriffswahl kritisiert zu werden. Das kann aber auch dazu führen, dass nur noch Worthülsen verwendet werden. Das führe allerdings in den Diskussionen nicht weiter.
Ein Teilnehmer erweiterte die Diskussion um einen anderen Aspekt. Dass Sprache unser Denken präge, sei das eine. Auch bestimmte gesellschaftliche Konstellationen prägen das Denken und unsere Erwartungen, was dann für Migrantinnen und Migranten oft sehr überraschend sein kann. Nachdem Deutschland mehrheitlich vor kurzem entdeckt hat, dass wir ein Einwanderungsland sind, heißt es in Richtung Zuwanderer: Beteiligt euch und integriert euch, aber schnell. Und dann finden alle, dass es zu langsam gehe. Das passe nach über 40 Jahren verschlafener Integration nicht zusammen. Und er erinnerte in dem Zusammenhang an einen Satz von Klaus Bade, wonach ein Einwanderungsland wider Willen sich nicht über gelegentlich widerwillige Einwanderer zu wundern braucht.
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